Η αγορά εργασίας χαρακτηρίζεται από πλεόνασμα θεωρίας και έλλειμμα πράξης
–του Βασίλη Κουφού, οικονομολόγου – σύμβουλου βιώσιμης επιχειρηματικής ανάπτυξης
Υπάρχει μια παράδοξη εικόνα που περιγράφει, καλύτερα από κάθε άλλη, τη σημερινή συνθήκη της ελληνικής μικρομεσαίας επιχειρηματικότητας: μια αγορά με πλεόνασμα πτυχιούχων σε ορισμένα επιστημονικά επαγγέλματα, η οποία αδυνατεί ταυτόχρονα να στελεχώσει τις πλέον στοιχειώδεις τεχνικές θέσεις εργασίας της. Ο τεχνίτης, ο ειδικευμένος εργάτης, ο τεχνικός μέσης εξειδίκευσης, έχουν καταστεί σπανιότερο — και πολυτιμότερο — αγαθό από όσο θα περίμενε κανείς σε μια οικονομία με διψήφιο, ακόμη, ποσοστό ανεργίας. Πρόκειται για ένα δομικό κενό, όχι για μια συγκυριακή δυσλειτουργία, και είναι, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του Βιοτεχνικού Επιμελητηρίου Αθηνών σε συνεργασία με την KPMG, το πρόβλημα που η συντριπτική πλειονότητα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων της χώρας θα ήθελε, αυτή τη στιγμή, να λύσει πρώτο απ’ όλα.
Η συγκυρία δεν είναι άσχετη με τους ευρύτερους μετασχηματισμούς που βιώνει, τα τελευταία χρόνια, το σύνολο της πραγματικής οικονομίας. Η πράσινη και η ψηφιακή μετάβαση, όσο κι αν συζητούνται ως ζητήματα επενδυτικού σχεδιασμού ή χρηματοοικονομικής προϋπολόγισης, έχουν πρωτίστως ανθρώπινο κόστος και ανθρώπινη προϋπόθεση: απαιτούν νέες δεξιότητες, νέες ειδικότητες, νέους τρόπους οργάνωσης της εργασίας — και όλα αυτά, σε μια αγορά που ήδη δυσκολεύεται να καλύψει ακόμη και τις παραδοσιακές της ανάγκες σε τεχνικό προσωπικό. Με άλλα λόγια, το πρόβλημα της στελέχωσης δεν είναι απομονωμένο από τη μεγάλη εικόνα της μετάβασης· είναι, αντιθέτως, ο πρώτος σταθμός στον οποίο αυτή η μετάβαση συναντά την πραγματική, καθημερινή λειτουργία της μικρομεσαίας επιχείρησης.
Τα στοιχεία είναι αποκαλυπτικά: επτά στις δέκα επιχειρήσεις — κυρίως τεχνικών κλάδων — δηλώνουν αδυναμία εξεύρεσης κατάλληλου προσωπικού, ενώ σχεδόν οκτώ στις δέκα αναγνωρίζουν ότι αυτή η έλλειψη περιορίζει ευθέως την παραγωγική τους δυνατότητα και τη δυνατότητα ανάπτυξής τους. Η αιτιολόγηση του φαινομένου μοιράζεται σε δύο κύριους άξονες: για τη μία πλευρά των επιχειρήσεων, πρόκειται απλώς για χαμηλή διαθεσιμότητα εργατικού δυναμικού — δημογραφικό, μεταναστευτικό, γεωγραφικό ζήτημα — ενώ για την άλλη, το πρόβλημα εντοπίζεται στην έλλειψη εξειδικευμένων δεξιοτήτων, δηλαδή σε ένα εκπαιδευτικό και επαγγελματικό mismatch, που αναδεικνύει τη διαχρονική απόσταση ανάμεσα στο εκπαιδευτικό μας σύστημα και τις πραγματικές ανάγκες της αγοράς εργασίας.
Το ανθρώπινο δυναμικό, ωστόσο, δεν λειτουργεί ως μεμονωμένη μεταβλητή. Συνυπάρχει, και αλληλοτροφοδοτείται, με μια σειρά άλλων πιέσεων που, συνδυαστικά, σχηματίζουν αυτό που θα μπορούσε κανείς να αποκαλέσει «μέγγενη» της ελληνικής μικρομεσαίας επιχειρηματικότητας. Η ίδια έρευνα καταγράφει ότι σχεδόν οκτώ στις δέκα επιχειρήσεις δυσκολεύονται να εξασφαλίσουν χρηματοδότηση, με έξι στις δέκα να έχουν αναζητήσει τραπεζικό δανεισμό την τελευταία διετία — ένδειξη ότι η ανάγκη ρευστότητας παραμένει έντονη, ενώ η πρόσβαση σε αυτήν στενεύει. Παράλληλα, το αυξημένο λειτουργικό κόστος αναδεικνύεται σε πρωτεύουσα απειλή βιωσιμότητας: έξι στις δέκα επιχειρήσεις καταγράφουν την άνοδο των τιμών πρώτων υλών ως τον κυριότερο επιβαρυντικό παράγοντα, ενώ πάνω από τις μισές εστιάζουν στο ενεργειακό κόστος, με μία στις δύο να παραδέχεται ότι αναγκάστηκε να περιορίσει την παραγωγή ή τη λειτουργία της εξαιτίας αυτού ακριβώς του βάρους. Η γραφειοκρατία, τέλος, συμπληρώνει το τετράπλευρο των μεγαλύτερων προκλήσεων, λειτουργώντας ως διαρκής τριβή στην καθημερινή λειτουργία — ένα «αόρατο κόστος» που, αν και δεν εμφανίζεται ευθέως σε κανέναν ισολογισμό, απορροφά χρόνο, στελέχη και, εντέλει, ανταγωνιστικότητα.
Το ερώτημα που προκύπτει, φυσικά, δεν είναι απλώς περιγραφικό — ποιο είναι το πρόβλημα — αλλά κατεξοχήν στρατηγικό: πώς μια επιχείρηση, ιδίως μικρού ή μεσαίου μεγέθους, με περιορισμένους πόρους στελέχωσης και σχεδιασμού, μπορεί να ανταπεξέλθει σε μια συνθήκη όπου η ίδια η διαθεσιμότητα ανθρώπινου δυναμικού καθίσταται μεταβλητή αβεβαιότητας, στο ίδιο επίπεδο με το κόστος ενέργειας ή το κόστος χρηματοδότησης; Η απάντηση δεν βρίσκεται σε μεμονωμένες, αποσπασματικές παρεμβάσεις, αλλά σε μια ουσιαστική αναδιάρθρωση του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση σχεδιάζει το ανθρώπινο κεφάλαιό της ως στρατηγικό asset, και όχι ως λειτουργικό κόστος.
Αυτό σημαίνει, πρακτικά, τρία πράγματα. Πρώτον, επένδυση σε μηχανισμούς εσωτερικής μετεκπαίδευσης (upskilling / reskilling) που καθιστούν την επιχείρηση λιγότερο εξαρτημένη από μια αγορά εργασίας η οποία, σε τεχνικές ειδικότητες, απλούστατα δεν προσφέρει επαρκές έτοιμο προσωπικό. Δεύτερον, ενσωμάτωση εργαλείων foresight planning στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, ώστε η στελέχωση να μην αντιμετωπίζεται ως αντίδραση σε κρίση, αλλά ως προβλέψιμη, προϋπολογισμένη διαδικασία με ορίζοντα πολυετή — ακριβώς όπως, σε άλλο πεδίο, η accrual accounting επέτρεψε στις επιχειρήσεις να προϋπολογίζουν μελλοντικές χρηματοοικονομικές υποχρεώσεις αντί να τις αντιμετωπίζουν ως έκτακτο γεγονός. Τρίτον, αξιοποίηση κάθε διαθέσιμου εργαλείου χρηματοδότησης και θεσμικής στήριξης — ευρωπαϊκού ή εθνικού — που μπορεί να απορροφήσει μέρος του κόστους μετεκπαίδευσης και ψηφιοποίησης, δεδομένου ότι η δυσκολία πρόσβασης σε χρηματοδότηση δεν είναι ανεξάρτητο πρόβλημα, αλλά ο πολλαπλασιαστής όλων των υπολοίπων.
Το ζητούμενο, εν τέλει, δεν είναι απλώς η εξεύρεση προσωπικού εδώ και τώρα — αυτό θα ήταν μια αντιμετώπιση συμπτώματος. Το ζητούμενο είναι η αναγνώριση ότι η στελέχωση, η χρηματοδότηση, το λειτουργικό κόστος και η γραφειοκρατία δεν αποτελούν τέσσερα ξεχωριστά προβλήματα, αλλά τέσσερις εκφάνσεις μιας ενιαίας δομικής πρόκλησης: της ανάγκης η ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση να αποκτήσει, επιτέλους, τα εργαλεία εκείνου του μακροπρόθεσμου, στρατηγικού σχεδιασμού, που μέχρι σήμερα θεωρούνταν πολυτέλεια των μεγάλων οργανισμών.
Αν θέλαμε να αποδώσουμε το ζήτημα με μια εικόνα ανάλογη εκείνης που έχουμε ήδη χρησιμοποιήσει για την Οικονομική Διεύθυνση — ως ένα σχήμα που διογκώνεται και μεταλλάσσεται υπό την πίεση νέων συνθηκών — θα λέγαμε ότι και η λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού μετατοπίζεται σήμερα από ένα απλό, γραμμικό μοντέλο πρόσληψης-αντικατάστασης, σε ένα πολυπλοκότερο σχήμα, όπου η πρόβλεψη, η επένδυση σε δεξιότητες και η θεσμική στήριξη συνυπάρχουν ισότιμα με την καθαυτό διαδικασία στελέχωσης. Πρόκειται, ουσιαστικά, για μια αλλαγή φιλοσοφίας αντίστοιχη με εκείνη που έχει ήδη επιβάλει το transition accounting στη χρηματοοικονομική λειτουργία: η μετάβαση από τη λογική του «διαχειρίζομαι ό,τι συμβαίνει» στη λογική του «προϋπολογίζω, εκ των προτέρων, ό,τι πρόκειται να συμβεί».
Όσες επιχειρήσεις καταφέρουν να το αντιληφθούν αυτό γρηγορότερα — μετατρέποντας την πίεση σε αφορμή αναδιοργάνωσης, και όχι απλώς σε λόγο ανησυχίας — θα είναι και εκείνες που θα διατηρήσουν, τα επόμενα χρόνια, το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Το εργατικό δυναμικό, όπως και το κλίμα ή η ρευστότητα, δεν είναι πλέον μια δεδομένη, αναλώσιμη υποδομή. Είναι μεταβλητή που πρέπει να σχεδιάζεται, να προϋπολογίζεται και να προστατεύεται — με την ίδια σοβαρότητα που η επιχείρηση αντιμετωπίζει κάθε άλλο κρίσιμο περιουσιακό της στοιχείο.
Πηγές
